Archives mensuelles : avril 2007

Crise de la «valeur travail» ou crise du «travailler ensemble» ?


Il paraît que du point de vue de la qua­lité du mana­ge­ment, la France est à peu près au même niveau que le Véné­zuela. C’est assez inquié­tant pour le Véné­zuela. Il est vrai qu’en France, les rela­tions inter-​individuelles au sein des orga­ni­sa­tions de tra­vail ont la par­ti­cu­la­rité d’être par­ti­cu­liè­re­ment détes­tables et contre-​productives. Ce qui les carac­té­rise le plus sou­vent, c’est l’écrasement de l’initiative indi­vi­duelle par un mélange éton­nant de bureau­cra­tie tatillonne et d’arbitraire tyran­nique. Pour un nombre consi­dé­rable de per­sonnes, la vie de bureau est syno­nyme d’humiliation, d’insatisfaction, de démo­ti­va­tion. Ce sen­ti­ment sub­jec­tif a récem­ment fait l’objet d’une objec­ti­va­tion et d’une ana­lyse très sug­ges­tive par l’économiste Tho­mas Phi­lip­pon dans un petit livre inti­tulé Le Capi­ta­lisme d’héritiers, et sous-​titré « la crise du tra­vail en France », publié dans la col­lec­tion La Répu­blique des idées, qu’anime Pierre Rosanvallon.

Publier un tel livre en ce moment n’est pas inno­cent. Il consti­tue en effet une prise de posi­tion par rap­port au man­tra de la réha­bi­li­ta­tion de la « valeur tra­vail », dont on nous assomme –et cer­tains plus que d’autres — depuis le début de la cam­pagne élec­to­rale. Face à la culpa­bi­li­sa­tion géné­ra­li­sée qui sous-​entend que les Fran­çais sont des fei­gnants, il était bon que quelqu’un remette les pen­dules à l’heure. La soi-​disant ergo­pho­bie qu’aurait contrac­tée les Fran­çais depuis la loi sur les 35 heures n’est cor­ro­bo­rée par aucun indi­ca­teur tan­gible… Ce qui appa­raît de manière beau­coup plus nette, c’est l’insatisfaction d’un nombre consi­dé­rable de sala­riés à l’égard de l’organisation du tra­vail, des rela­tions avec leur direc­tion, et fina­le­ment de la qua­lité du tra­vail qu’ils font. En un mot, s’il y a défi­cit, ce n’est pas du côté de la valeur tra­vail qu’il faut le cher­cher, mais bien plu­tôt du mana­ge­ment, pris ainsi en fla­grant délit d’incapacité à sus­ci­ter la coopé­ra­tion plu­tôt que le conflit au sein de l’entreprise. Phi­lip­pon n’a pas à remon­ter bien loin pour en connaître la cause. Un extra­or­di­naire tableau com­pa­ra­tif, établis­sant l’origine des patrons des grandes entre­prises fran­çaises met en évidence la sur­re­pré­sen­ta­tion des héri­tiers au sens pre­mier du terme d’une part, mais aussi de diri­geants émanant de la haute fonc­tion publique d’autre part, c’est-à-dire d’héritiers aussi, mais dans un sens plus large, par rap­port à ceux qui sont arri­vés aux postes de déci­sion par pro­mo­tion interne. La pro­por­tion est exac­te­ment inverse en Alle­magne et au Royaume-​Uni. Fina­le­ment, on se retrouve avec un modèle mana­gé­rial où le diri­geant, igno­rant de l’histoire de la société qu’il dirige et de la réa­lité des métiers qui en font l’activité, déve­loppe une méfiance natu­relle envers ses subor­don­nés et refuse caté­go­ri­que­ment de leur délé­guer la moindre par­celle de res­pon­sa­bi­lité ou de capa­cité d’initiative. En un mot, il se com­porte comme un pro­con­sul et dif­fuse du haut vers le bas ce modèle mana­gé­rial qu’il incarne par son comportement.

L’analyse de Tho­mas Phi­lip­pon com­porte d’autres ana­lyses très inté­res­santes qui mettent en évidence la res­pon­sa­bi­lité de ce modèle mana­gé­rial dans les dif­fi­cul­tés que connaît le capi­ta­lisme fran­çais depuis les débuts de son his­toire, le faible taux d’activité qui carac­té­rise la société fran­çaise par rap­port à ses voi­sines et le manque de com­pé­ti­ti­vité de ses entre­prises. Il fait cepen­dant au cours de son exposé une remarque sur laquelle je vou­drais m’arrêter un ins­tant. Il constate en effet que le coût écono­mique de cette situa­tion, carac­té­ri­sée par une absence de dia­logue social et de coopé­ra­tion au sein de l’entreprise a eu ten­dance à croître au cours des der­nière décen­nies. Pour­quoi ? L’hypothèse qu’il pro­pose est très sti­mu­lante : « En fait, on peut pen­ser que la troi­sième révo­lu­tion indus­trielle, avec l’importance accrue du capi­tal humain qui la carac­té­rise, a rendu la coopé­ra­tion au sein des entre­prises plus cru­ciale que jamais. Aujourd’hui, la capa­cité d’adaptation et d’anticipation est deve­nue la clé du suc­cès des orga­ni­sa­tions. Au delà des modes de court terme, ces chan­ge­ments d’organisation reflètent l’adaptation effi­cace des entre­prises aux modi­fi­ca­tions de leur envi­ron­ne­ment. Il se trouve que le mode d’organisation ancien [ie le tay­lo­risme carac­té­risé par un mode d’organisation rigide et la par­cel­li­sa­tion des tâches], était rela­ti­ve­ment peu inten­sif en rela­tions humaines, alors que le nou­veau l’est beau­coup plus. […] De ce fait, on peut dire que la qua­lité des rela­tions sociales est deve­nue un para­mètre rela­ti­ve­ment plus impor­tant que par le passé. Voilà sans doute ce qui explique pour­quoi les coûts écono­miques de la mau­vaise qua­lité du dia­logue social sont deve­nus si lourds. » [41]

Cette ana­lyse est très éclai­rante pour moi à deux niveaux reliés entre eux : tout d’abord, j’ai naï­ve­ment cru pen­dant long­temps à une irré­duc­ti­bi­lité fon­cière entre les uni­vers de tra­vail. En gros, je pen­sais que les pro­blé­ma­tiques propres aux entre­prises pri­vées, aux admi­nis­tra­tions publiques et au monde aca­dé­mique étaient radi­ca­le­ment étran­gères. Or, ce que dit Phi­lip­pon des grandes entre­prises fran­çaises résonne étran­ge­ment dans d’autres domaines. Le monde aca­dé­mique en par­ti­cu­lier est en train d’évoluer à grande vitesse. C’est une bana­lité que de dire qu’il est en train d’entrer glo­ba­le­ment dans un contexte de com­pé­ti­ti­vité dont les règles sont nou­velles pour lui. Pas plus que dans d’autres uni­vers de tra­vail, les ins­ti­tu­tions de recherche n’échappent à la néces­sité de déve­lop­per des capa­ci­tés de flexi­bi­lité, d’adaptabilité et de réac­ti­vité par rap­port aux évolu­tions de leur envi­ron­ne­ment. Cette évolu­tion néces­site de repen­ser les rela­tions de tra­vail entre et au sein des équipes dans la conduite des tra­vaux de recherche. En un mot, de redé­fi­nir le mana­ge­ment de la recherche. Or, cette redé­fi­ni­tion semble pas même dif­fi­cile, mais tout sim­ple­ment impos­sible ; non par résis­tance de l’ancien modèle par rap­port à des réformes qui seraient expli­ci­te­ment pro­po­sées, mais plus direc­te­ment parce que la notion même de mana­ge­ment y est pure­ment et sim­ple­ment igno­rée ! Dans ces condi­tions, l’organisation du tra­vail dans ces ins­ti­tu­tions semble régie par une hybri­da­tion étrange entre une tra­di­tion admi­nis­tra­tive rigide héri­tée du Pre­mier Empire, une égalité for­melle entre égaux venue de l’utopie de la Répu­blique des savants et un sys­tème de castes qui ne dit pas son nom. Le tout assai­sonné ici et là d’aberrations diverses, telles que les com­por­te­ments pro­con­su­laires évoqués précédemment.

Ce n’est pas parce que la réor­ga­ni­sa­tion n’est pas pen­sée ou expli­ci­tée qu’elle ne se met pas en place à d’autres niveaux. Ainsi, les équipes sont-​elles confron­tées quo­ti­dien­ne­ment à l’évolution de leur envi­ron­ne­ment de tra­vail et tentent, tant bien que mal, de s’y adap­ter. Cette adap­ta­tion passe sou­vent par les outils tech­niques. C’est ainsi que l’évolution vers des formes d’organisation souples et flexibles néces­site sou­vent d’accroitre l’effort de com­mu­ni­ca­tion et de coor­di­na­tion. D’où la véri­table explo­sion de l’usage des group­wares, outils de com­mu­ni­ca­tion (à com­men­cer par le mail), outils col­la­bo­ra­tifs (wikis, par­tage de docu­ments) et de par­tage d’information (calen­driers par­ta­gés, outils de veille, etc.). Contrai­re­ment à ce qu’on croit, ces outils ne sont pas des gad­gets super­fé­ta­toires, mais des réponses aux besoins crois­sants des orga­ni­sa­tion de se recon­fi­gu­rer et se coor­don­ner en per­ma­nence… Le pro­blème, est qu’ils entrent en per­ma­nence en conflit avec le modèle clas­sique qui, lui, fonc­tionne encore sur une struc­tu­ra­tion rigide et ver­ti­cale. Pour­tant, et c’est là que les choses deviennent réel­le­ment inté­res­santes, le conflit n’éclate jamais au grand jour. Tout sim­ple­ment parce que les prin­cipes de délé­ga­tion, de coopé­ra­tion et de flexi­bi­lité de l’organisation au sein des col­lec­tifs de tra­vail sont eux-​mêmes l’objet d’un dis­cours de moder­ni­sa­tion de la part des direc­tions. Autre­ment dit, et pour pré­ci­ser les choses de manière plus concrète, les ser­vices qui mettent en oeuvre les tech­no­lo­gies de l’information et de la com­mu­ni­ca­tion au sein des ins­ti­tu­tions de recherche, peuvent se trou­ver dans des situa­tions très com­plexes : d’un côté, ils répondent aux demandes des équipes de recherche qui doivent com­mu­ni­quer de manière rapide, réac­tive, décen­tra­li­sée. De l’autre, les déploie­ment de ces outils de com­mu­ni­ca­tion ren­contre un dis­cours des direc­tions adhé­rant à la moder­nité pro­cla­mée du tra­vail col­la­bo­ra­tif et des outils qui l’accompagnent. En réa­lité, le consen­sus n’est qu’apparent et finit pas se bri­ser sur la réa­lité d’un mana­ge­ment rigide qui, lorsque les enjeux sont per­çus comme impor­tants, s’en tient aux réflexes auto­ri­taires propres à sus­ci­ter le conflit, basés sur la réten­tion de l’information, l’arbitraire des déci­sions et les rigi­di­tés de la hiérarchie.


Cré­dit photo : 45 Fre­mont, par Tho­mas Hawk en cc-​by-​nc sur Flickr